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何万篷:对区属国资国企改革发展的粗浅思考
2017-01-17 13:30
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对区属国资国企改革发展的

粗浅思考



——2008年1月在某区的一次内部发言


因为工作关系,与各级国资监管部门有比较多的互动。这其中,给我最深刻的一个感受,就是国资国企改革发展的主题词或关键词是灵动切换的,不断换频道。责任承包、转制置换、三年脱困、改革攻坚、主辅分离-辅业改制、抓大放小、国退民进、混合经济、利用资本市场、导入战略合作者、完善法人治理结构、健全现代企业制度、做大做强、合并同类项,等等。始终处于反思与反复、求新与求变的状态。


以前“爱多VCD”有句话,叫“我们一直在努力”,把无奈、委屈、想不通的情绪表达得淋漓尽致。实际上,国资国企的努力程度、辛苦程度、复杂程度,丝毫不亚于民资民企、外资外企,它简直就是一个超复杂系统。说它复杂,是因为它至少受四个因素的影响,市场经济的基本规律(绕不过)、改革开放的渐进逻辑(它是边走边看,摸着石头过河,梯度推进)、国际形势的风云变幻国内的政情社情。特别是这个政情社情,往往带有阶段跳跃性、不可预测性,像松紧带,像钟摆,有时甚至还翻烧饼。恩格斯说事物怎么发展,就像四边形有四条边,四股力量拉拉扯扯,最后找到均衡点,沿对角线方向发展。所以,尽管社会上对国资国企似乎颇有微词,横挑鼻子竖挑眼,但我个人对国企老总充满了理解和钦佩,错综复杂的刚性约束条件下,“既要改革,又要发展,还要稳定,更要和谐”,太不容易了。


关于国资国企,我理解下来两条意思:出了问题,也不能停下改革发展的步伐;国企不能成为安置干部的场所。这是对前一个不正常状态的反击。不正常有什么表现?什么都干,什么都不干,千万别说什么都不干。我想借此机会,谈三个方面内容:一是对国资国企的几点新认识,尤其是对集成运营的认识;二是给该区“国资国企”画一个群像,请大家看看像不像;三是战略规划在企业发展中的作用,如何在战略性和机缘性之间找到均衡点。


一、对国资国企的几点新认识


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(一)国企是复杂元素的集合体


马克思说,人是各种社会关系的总和。我克隆过来,可以说,企业是各种经济关系的总和,而中国的国企就是各种经济政治社会关系的总和,过去是,现在是,将来也是。好多国企老总抱怨,说我们就是“许三多”使命多重(指令完成型和市场发展型兼而有之)、目标多元(经营性和公益性难切割),任务多变(因人、因时、因地、因项目、因政策而变)。加起来就是《士兵突变》里的“许三多”。事情做了不少,领导不一定看到,群众评价不高。这种抱怨很对,完全符合西方企业制度经典学说,政府与企业的界面是要清晰,正本清源,上帝的归上帝,凯撒大帝的归凯撒大帝。但是这是一种传统、常规的终极思维。我理解下来,现代企业制度中国化很鲜明的一个特征,就是国企运营对政府职能的柔性响应。这种柔性响应机制,是分层分级的,既有规定动作,也有自选动作。


现在老外组织大量的研究资源分析中国的崛起,他们提出,中国的崛起是系统性崛起,包含许多模块的崛起,发现有一样东西,是全世界独一无二的,那就是中国的市场经济越深化,中国的国有企业越成长,竞争力越强大。他们觉得这太可怕了。


我还注意到,近几年,西方发达国家出现了不是国企的国企,即“新国企”。我们向有关领导作了反映。什么是“新国企”?不再拘泥于它的资本属性,而在于它的功能作用,代表着社区、区域的整体利益,体现着国家或产业的政策导向。有的美国政治家提出,美国就三家公司,波音、微软、花旗。它们都是美国的“新国企”,他们分别代表着美国的工业文明、信息文明以及金融文明。在世界范围内,企业功能和政府职能的柔性互动、边界突破,正在成为一种趋势。


(二)集成运营成为国企整合的新思路


重心落在运营上,运营是功能,集成是手段。最近在江浙跑,发现浙江的企业家越来越像银行家、运营家(它的产品是企业,是产权,手段是资本金融),江苏企业家越来越像实业家、实干家(从技术到生产、到产品、到品牌、到集群,在产业链上一条道走到黑),上海的企业家越来越像政治家(左右平衡,发言滴水不漏)。实际上浙江企业和企业家继续引领潮流,坚持核心功能,组织要素资源,企业越来越小,网络越来越大。我们一直讲“国退民进”,我觉得国企就应该从作业层面大量退出,在功能层面大举加强。


市领导提出“功能型、枢纽型、网络型”九个字,我把它结合到国企整合上,就是按照政府需要的、联合规划的功能定位,集成全社会的资源要素,尤其是集成各方面的作业单位,进行服务、运营、管理。譬如说某区属骨干企业,它的功能定位简而言之是“为百姓建房、修房、管房”,也就是提供社区服务和管理;但是它不需要“一竿子”捅到底,直接拥有大量直属的物业作业单位。它完全可以通过契约合同形式、优胜劣汰机制,调动、运营民营企业,甚至外资背景的物业管理团队和其他的社区服务资源,成为一个游戏规则的设计者、作业任务的分配者、社会资源的组织者、特定功能的运营者。这才是国企的新形象。


实际上,集成运营的思想正日渐被应用到上海的现代服务业企业的经营管理实践中。其显著特点是三协(资源协调、企业协作、管理协同),以“随机随需、快速响应”的机制,灵活组合企业内外要素,以“无边界”的先进组织方式,构造“自我进化、不断变形”的服务体系,从而实现1+1>2,提升企业竞争力,达到整体利益最大化和永续经营的目标。


另外,需要指出的是,集成不能理解为集中、集权。以往搞了许多拉郎配,用集装箱去装散货,没有发生化学反应。学术圈里有个“土豆堆理论”,说一堆土豆加另外一堆土豆,只不过是更大的一堆土豆。如果原来有一堆土豆是烂的,那么新的更大的土豆堆马上也会烂掉。




二、给某区“国资国企”画一个群像




第一句话,德才兼备、觉悟高。不是忽悠大家。我们经常讲结构性的机遇与挑战,该区的结构性决定了“区属国企”的发展条件比其他地方差,现实挑战比其他地方多。但是我们的企业仍勉力向前,圆满完成上级交办任务,实属难能可贵,充分体现了管理团队的领导能力。当然,管理团队建设也有很多改进的空间,譬如“将相不和”,强势的一把手,委屈的二把手,疲惫的执行层,类似的国企通病不同程度地都有一些。


第二句话,缺好机制、大企业。该区的许多国企,企业建设还处于非常初级的阶段,竞争导向的组织构架、资源归集和人才储备等工作尚未完成。经营管理上经常有充满智慧的灵感,但更多的是源于主要领导的经验和境界,缺乏科学机制与优化流程,体制机制的最大特点是不可逆、可持续。根据我们研发的企业竞争力模型分析,该区国企的基础竞争力基本具备;但核心竞争力不清晰(核心定位、核心业务、核心资产、核心团队、核心品牌);综合竞争力(集成竞争力)不突出长期竞争力缺乏规划。有些老总的“三唯”思想还根深蒂固,“唯书记区长马首是瞻”,“唯当前具体利益是图”,“唯员工打分评价是听”。经济学家熊彼特说要创造性破坏,大哲学家波普尔说要建设性对立,这共同构成了企业家精神。我就感觉,该区的老总,政治家的气质大于企业家的气质,稳健有余,创新不足。


第三句话,“低调内敛”原生态。有顺口溜是这么说的,“天为什么这么黑,牛在天上飞,牛为什么在天上飞,有人在底下吹”,现在“银行越来越像投行,投行越来越像基金,基金越来越像私募,私募越来越像公司,公司越来越资本化运作,资本越来越概念化生存”。我很反对这样的说法和做法,但是我十分同意企业经营要顺势、借势、造势,四两拨千斤,事半功倍,超常规发展。我们的区属企业,基本上是老实人办老实事,就企业谈企业,就企业做企业,离现代的信息工具、宣传技巧、金融文明就比较遥远。我就一直纳闷,该区的资产证券化工作不够出挑呢?根据我们的判断,现在是几个时期的叠加:经济起飞期、国策调整期、金融爆炸期。该区长期处于战略间歇期,现在机会之窗向我们打开了,如果抓不住,可能又要错过1个年代。抓机遇的主力部队是企业,企业做好抓住机遇的准备了吗?路径和抓手在哪里?好像没有。所以,我们从外围看,是比较着急的。


第四句话,亟需破解增长极限。我在该区住了10多年,很有感情。在单位里,我也经常比较分析该区与其他区县的各项指标数据。该区改革起步晚,但是我们双轮驱动(投资驱动和创新驱动),奋起直追,成为最有活力的中心城区,(不是最有实力,是最有活力)。然而,我们很快发现,发展遭遇了天花板,碰到了增长的极限(相对极限)。我们的纵深、制高点、差异度好像清晰,又好像不清晰。区域发展的增长极限,面上表现为财税的极限,实则是企业发展的极限。要破解这个问题,国资国企责任重大,义不容辞。



三、战略规划在企业发展中的作用



有三句话,“看他起高楼,看他宴宾客,看他楼塌了”,《红楼梦》里的。“感觉到了的不一定深刻理解,深刻理解的会感觉得更真切”,是国家体改研究会的一位领导说的。“夜里想了千条路,早起依然卖豆腐”,一直想不起来是谁说的。实际上,战略,就是那个要我们反复去想,真切感觉,深刻理解,贯彻执行的东西。只有这样,我们才能摆脱“早起依然卖豆腐”的路径依赖,抓机遇、促发展,不断“起高楼”“宴宾客”,而最大程度地避免“楼塌了”的概率。


我觉得区属国资国企战略规划的大背景,是“三和中国”(和平崛起、和解共生、和谐社会)、金融上海(金融大爆炸)。既然是区属国企,就应该咬合到大背景和本区域的形态改造、功能提升、综合改革上。在顶层设计的框架范围内,从现实操作性出发,坚持战略导向性,包容过程机缘性,掌握节奏控制,做好风险预案,把区属国有企业打造成为政治可靠、功能领先、资产集约的新国企和运营商。


注:本文是作者于2008年1月关于某区国资国企发展改革的一次发言,发表时有删节。




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